Zelfsturende teams: hoe werkt dat in de praktijk?

Om effectiever te zijn en sneller op veranderingen te kunnen reageren, gaan we uitdagingen tegenwoordig steeds vaker in wisselende samenstelling te lijf. En dat doen we niet meer in werkgroepen of projectteams, maar in zelfsturende en wendbare scrumteams, squads en tribes. Maar hoe zorg je er in de praktijk voor dat deze teams gedurende het hele proces effectief blijven en de kracht van de teamleden optimaal benutten?

Het organiseren van werkzaamheden in netwerken van teams is een onomkeerbare trend. Vaak werken de teams over organisatiegrenzen heen. Ze bestaan uit vaste medewerkers van verschillende organisaties die tijdelijk worden ingezet en zelfstandige professionals die hun specifieke competenties en expertise inbrengen.  

In elke fase andere mensen nodig die de richting aangeven

Bij het samenstellen van zo’n team is het belangrijk om rekening te houden met de fasen die het team gaat doorlopen. Het gaat dan steeds om groepsprocessen waarin de groep eensgezind beweegt. Daarbij zijn in elke fase andere mensen nodig die de richting aangeven. Bij het bepalen van de doelen en de manier om die te bereiken, heb je mensen nodig die inspireren, verder durven te kijken en resultaat willen bereiken. Terwijl je in de uitvoering en borging behoefte hebt aan mensen die zorgen voor structuur en verbinding. Inzicht in de gedragsvoorkeuren en kwaliteiten van teamleden stelt je in staat om types te herkennen en zo effectieve teams samen te stellen.

Hoe werkt dat in de praktijk?  

Een goed voorbeeld uit onze praktijk betreft een aantal organisatie-overstijgende teams dat zich bezighoudt met het ontwikkelen en uitvoeren van subsidieprogramma’s. Meestal gebeurt dat in opdracht van een ministerie. De teamleden worden in principe voor de hele looptijd van het programma aangesteld.

Vraag 1: welke fasen doorlopen de teams?  

De teams doorlopen 3 fasen. In de eerste fase gaat het om het ontwikkelen van een netwerk en het bij elkaar brengen van mogelijke uitvoeringspartners. Met deze groep bepaalt het programmateam de gewenste (maatschappelijke) resultaten, de benodigde innovaties en de doelstellingen van het programma. In de tweede fase wordt het programma uitgewerkt, wordt de inschrijving geopend en komen de aanvragen binnen. Deze moeten heel nauwkeurig worden beoordeeld om beroepen en rechtszaken te voorkomen. Ook de uitvoering van de subsidieprojecten moet nauwlettend worden gevolgd. Gaandeweg moeten de opgedane kennis en de ontwikkelde oplossingen worden gecommuniceerd en gedeeld met de subsidieverstrekkers en de samenleving. Dat gebeurt vooral in fase 3.

Vraag 2: waar gaat het mis?

De teams in kwestie functioneerden niet optimaal: we zagen veel teamleden worstelen. Insights bood al snel inzicht in het waarom. De mensen die het fantastisch vinden om doelen te formuleren, een netwerk te inspireren en partijen bij elkaar te brengen, moesten na die ‘leuke’ fase juridische en financiële stukken beoordelen, soms jarenlang. En de mensen die goed zijn in het nauwgezet invullen van het programma en beoordelen van alle aanvragen, moesten ook voortdurend nieuwsbrieven maken en bijeenkomsten organiseren om de resultaten te delen.

Teameffectiviteit door flexibiliteit

Met dit inzicht lag de oplossing voor de hand: mensen flexibel inzetten. Niet iedereen hoefde meer alles te doen: teamleden werden veel meer ingezet op de zaken waar ze goed in waren. Ook werden ze pas aan een team toegevoegd zodra daar behoefte aan was en vertrokken ze weer als ze niet langer nodig waren. De teams werden er effectiever én gelukkiger van.

Tips:

• Selecteer mensen niet alleen op kennis en competenties, maar ook op kracht en energie.

• Wie de richting aangeven waarin de groep beweegt, hangt af van de fase van het proces.   

• Zorg dat alle voorkeuren altijd in enige mate aanwezig zijn in de groep: ze vullen elkaar aan en houden elkaar scherp.