Succesfactoren voor een geslaagd verandertraject

De manier waarop organisaties veranderen, verandert snel. Oude verandermodellen passen niet meer bij een wereld in beweging. Maar hoe moet het dan wel? Annelies Straub en Jo Bos presenteren de succesfactoren voor een geslaagd verandertraject.

It’s a VUCA world

De wereld is sterk in beweging. Het Amerikaanse leger spreekt van een VUCA world:

• Volatile: snel veranderend
• Uncertain: onzeker
• Complex: ingewikkeld
• Ambiguous: vaag/dubbelzinnig

Dat vraagt veel van organisaties. Ze moeten zich snel kunnen aanpassen aan wat de markt of omgeving van hen vraagt. Dat lukt alleen als je sterk met die omgeving verbonden bent. Dave Grey spreekt in dit kader van connected companies: adaptieve organisaties die goed verbonden zijn met de wereld waarin ze functioneren en hun purpose en opgaven in die wereld helder hebben. Organisaties die in wisselende samenwerkingsvormen snel met andere partijen tot de kern kunnen komen. En dus goed kunnen samenwerken. Dat dit enorm belangrijk is, daar lijkt iedereen nu wel van doordrongen.

Adaptieve organisatie vraagt om andere aanpak van organisatieontwikkeling

Het zal duidelijk zijn dat deze organisaties om een andere aanpak van organisatieontwikkeling vragen. Toch zien wij dat veel verandertrajecten en ontwikkeltrajecten nog op de oude leest geschoeid zijn. Veel managers en adviseurs (ook wijzelf!) zijn opgegroeid met het paradigma dat je veranderingen realiseert door voor draagvlak te zorgen, weerstand te overwinnen, heldere implementatieplannen te maken, deze uit te rollen etc. Als dat niet meer werkt, hoe kan het dan wel? Bij organisaties die succesvol met veranderingen omgaan, zien wij een aantal gemeenschappelijke kenmerken.

Succesfactoren voor een geslaagde verandertraject:

• houd de visie en waarden van de organisatie levend
• zet kort-cyclische stappen
• experimenteer, leer en geef continu feedback
• verbind verandering zoveel mogelijk met het dagelijks werk
• communiceer op een heldere manier

Visie blijft leven door dialoog met medewerkers

Zo zien we dat organisaties die succesvol met veranderingen omgaan een heel duidelijke, harde kernidentiteit hebben. Ze hebben hun ‘Waarom’ (Simon Sinek), hun ‘Bedoeling’ (Wouter Hart) helder: ze weten wat ze op deze aarde willen bereiken en wat hen van andere organisaties onderscheidt en dat staat centraal in hun functioneren. Onlosmakelijk daarmee verbonden is een meebewegende visie op wat op dit moment van de organisatie of het organisatieonderdeel wordt gevraagd. Deze visie is een levende visie en – in de woorden van Arend Ardon - ‘echt een verbindend perspectief‘. De medewerkers kennen niet alleen de visie en waarden van de organisatie, maar leven er ook naar. Waarom dit zo is? Omdat er, zowel bij de totstandkoming van de visie als bij de vertaling naar een manier van werken, steeds een dialoog met de medewerkers is.

Scrum en agile ook te gebruiken in verandertraject

Als je een scherpe identiteit en een heldere visie hebt, betekent veranderen vooral dat je steeds meebeweegt met wat er op een bepaald moment aan de orde is. En dat niet met grote plannen en lange implementatietrajecten, maar door kort-cyclische stappen te zetten. Door dát aan te pakken wat er nu toe doet en daarmee beweging te creëren. Werkwijzen als scrum en agile zijn daarom niet alleen goed te gebruiken in de ICT, maar ook in verandertrajecten. Zorg dus voor concrete en zichtbare doelen en acties en voor steeds weer een passend vervolg.

Experimenteren, leren en continu feedback geven

Onlosmakelijk hiermee verbonden is de mogelijkheid om te experimenteren: wat werkt en wat werkt niet? Fouten maken mag; daar leer je van. En het geleerde bepaalt je volgende stap. Voorheen was bij een organisatieverandering meestal redelijk helder wat er precies anders moest. Er was ook alle tijd voor een uitgebreid stappenplan. Dat is niet meer zo. De meeste veranderingen zijn - zeker als het om gedrag gaat - veel minder maakbaar dan soms wordt gesuggereerd. De snelheid van veranderingen is daar debet aan, maar ook het gegeven dat mensen verschillende drijfveren en overtuigingen hebben. Het gaat veel meer om beweging creëren, experimenteren en daar weer van leren en een volgende stap zetten. Kijk als organisatie naar waar het al gebeurt en goed gaat. Binnen de organisatie, maar ook daarbuiten. Benadruk positieve voorbeelden en blijf continu feedback geven. En durf ook eens het bekende patroon te doorbreken; kijk wat er dan gebeurt.

Eigenaarschap versterken

Of een verandering daadwerkelijk resultaat oplevert, is afhankelijk van de medewerkers. Slagen zij erin om de visie concreet vorm te geven? Het gaat tenslotte om de dagelijkse praktijk. Het kan dan ook niet anders dan dat je veranderinitiatieven zoveel mogelijk verbindt met het dagelijks werk. Zo wordt veranderen iets van iedereen. Kijk wat werkt en bekijk samen hoe je dat breder kunt inzetten. Als je het goed aanpakt, vullen medewerkers een nieuwe manier van werken zelf in. Dit natuurlijk wel passend binnen de visie en bijbehorende kaders. Het is belangrijk er voor de medewerkers te zijn als deze behoefte hebben aan ondersteuning in de vorm van extra kennis of vaardigheden. Dit is dan ook het beste moment om werk te maken van ondersteunende opleidingen (in plaats van vooraf te bepalen wat mensen nodig gaan hebben).

Heldere communicatie

Zorg er tot slot voor dat je de heldere kernboodschap van een verandering op een aantrekkelijke manier communiceert. Een manier die past bij wat je met het traject voor ogen hebt. Besteed in je interne communicatie ook aandacht aan de ervaringen van medewerkers, zowel aan wat goed werkt als aan wat (nog) niet zo goed gaat. Zo maak je keer op keer duidelijk hoe het nu is en hoe het gaat veranderen. En vertel het verhaal van de verandering niet vanuit de theorie maar op basis van de praktijk.