Het probleem van de stille vergaderruimte: waarom sommige teams goed lijken te functioneren, maar dat niet doen

Verborgen conflict binnen teams. Organisatiepsychologen, gedragscoaches en teamfacilitators met ruime ervaring in het werken met directie- en functionele teams delen hun inzichten over hoe verborgen conflict eruitziet, waarom leiders het vaak niet herkennen en wat écht het verschil maakt.

Denk eens terug aan je laatste teamoverleg. Was er ruimte voor een goed debat? Kregen verschillende perspectieven de aandacht? Zei iemand iets ongemakkelijks, waarna de rest van de groep het gesprek gewoon… voortzette?
Als je antwoord is: “Het ging prima, niets bijzonders,” dan is dat misschien juist iets om beter naar te kijken. Teams die goed lijken te functioneren – vergaderingen worden afgerond, KPI’s liggen op koers en er zijn geen openlijke conflicten – verdienen soms juist wat meer aandacht.

Verborgen conflict binnen teams schreeuwt zelden om aandacht. Het wordt zichtbaar in de stilte. Wanneer capabele mensen niet meer met elkaar communiceren. Wanneer een beslissing in de vergadering wordt ‘afgesproken’, maar vervolgens stilletjes wordt genegeerd. Of wanneer iemand na een teamoverleg met een ongemakkelijk gevoel achterblijft, zonder precies te kunnen benoemen waarom.
Het is de herkenbare spanning die we allemaal weleens ervaren: het verschil tussen wat mensen zeggen en wat ze werkelijk denken.
Volgens gedragspsychologen die met leiders en teams werken, komt dit veel vaker voor dan de meeste leiders beseffen. En de kosten ervan zijn groter dan de meeste organisaties in kaart brengen.

Hoe verborgen conflict er écht uitziet
Het eerste wat je moet weten over verborgen conflict binnen teams: het ziet er zelden uit als conflict. Er zijn geen verhitte discussies, geen formele klachten en geen duidelijke momenten waarop de spanning escaleert. Geen wonder dat het voor managers zo lastig te herkennen is.

Deirdre Foley, Team & Executive Coach en Senior Facilitator bij HPC, werkt al dertien jaar met directie- en functionele teams in onder meer de tech-, finance-, bouw- en agribusinesssector in Ierland, het Verenigd Koninkrijk en de VS. Haar aanpak als facilitator is onderscheidend: ze leest wat er in een ruimte gebeurt en herkent onderliggende dynamieken van spanning en conflict snel.

“Je merkt het zodra je een ruimte binnenkomt. Als je een groep vraagt naar psychologische veiligheid en het vervolgens muisstil blijft? Dan zie je iedereen een beetje naar elkaar kijken, alsof ze zich afvragen wie de eerste stap durft te zetten. Dat vertelt je eigenlijk alles wat je moet weten.”

Jack Collins, Business Psychologist en Director bij Westminster Associates, werkt met leiderschapsteams in uiteenlopende sectoren, van start-ups tot grote organisaties. Hij beschrijft een ander, maar minstens zo veelzeggend signaal: het moment waarop een team het probleem zelf een andere naam probeert te geven.

“Tijdens een Team Effectiveness-sessie vroeg iemand of we het woord ‘conflict’ anders konden formuleren. Zodra het onderwerp ter sprake kwam, zag je een duidelijke reactie. Ze wilden het woord vervangen door iets zachters, omdat ze bang waren hoe het binnen de organisatie zou worden ontvangen. Dat vond ik veelzeggend. Het ongemak rond het woord zelf liet zien hoe ongemakkelijk mensen waren met datgene wat het beschreef. Het liet ook zien dat er nog weinig ruimte was voor eerlijke, kritische gesprekken.”

De signalen stapelen zich op. Beslissingen die tijdens de vergadering worden genomen, maar vervolgens niet worden uitgevoerd. Onderwerpen die steeds opnieuw op tafel komen zonder dat ze worden opgelost. Een manager die teruggaat naar het team en met een schouderophalen zegt: “Ik ben het er eigenlijk ook niet mee eens, maar dit is wat we gaan doen.”
Dit zijn de sporen van verborgen conflict. Elk afzonderlijk zijn ze makkelijk weg te verklaren. Maar samen wijzen ze op iets wat dieper ligt: een patroon dat de samenwerking binnen het team beïnvloedt.

Waarom leiders niet zien wat er speelt

Howard Scott, Senior Consultant, Facilitator en Coach bij Unify Partnership, werkt al vijftien jaar met besturen en senior leiderschapsteams in uiteenlopende sectoren, van nucleaire technologie tot zakelijke dienstverlening. Hij maakt het onderscheid helder:

“De meeste senior leiders weten, als ze eerlijk zijn, waar de spanningen zitten. Het is niet zo dat leiders het niet zien, maar ze gaan het gesprek uit de weg. Ik heb zelfs de meest capabele en ervaren leiders heel goed zien worden in het omzeilen van gedragsproblemen, terwijl ze zich tegelijkertijd steeds meer vastklampen aan KPI’s en cijfers. Het urgente verdringt het belangrijke. En er is nog een tweede, verrassendere reden waarom leiders niet zien wat er gebeurt – een reden die vaak het meest binnenkomt wanneer je hem hardop uitspreekt: soms ligt het probleem bij de leider.”

Deirdre beschrijft deze uitdaging als een van de meest terugkerende patronen in haar werk met directieteams. Ze begint meestal bij de leider, nog voordat ze naar de dynamiek binnen het team kijkt. Ze onderzoekt in hoeverre de leider zich bewust is van het eigen gedrag en van de impact daarvan op anderen – vaak zonder dat die zich daarvan bewust is.

“Leiders lezen de sfeer binnen hun team en wat er onder de oppervlakte speelt vaak verkeerd, omdat ze zo gefocust zijn op resultaten. Veel leiders zijn sterk gericht op het voor elkaar krijgen van dingen, maar hebben onvoldoende aandacht voor de manier waarop het team samenwerkt om die resultaten te bereiken.”

Dit zie je terug in herkenbare situaties. Een leider wiens aanwezigheid zo dominant is dat niemand meer tegenspreekt zodra die iets zegt. Of een leider die informatie die in vertrouwen is gedeeld gebruikt om teamleden terecht te wijzen, waardoor het vertrouwen langzaam verdwijnt. Daarom begint Deirdre een teamtraject met gesprekken met de leider.

“We kunnen al onze energie richten op de dynamiek binnen het team, maar de echte start van verandering ligt vaak bij de leider. Daarom begin ik vaak met een vertrouwelijk 360-gradenfeedbackproces met de leider, voordat we met het team zelf aan de slag gaan.”

Jack voegt daar nog een andere dimensie aan toe: de blinde vlek van een leider ontstaat vaker door gewenning dan door gemakzucht. Wanneer verborgen conflict lang genoeg onderdeel is van de teamcultuur, valt het niet meer op. Het wordt simpelweg de manier waarop dingen gaan.

“Wat mij het meest opvalt, is wanneer conflict zo verweven raakt met de manier waarop een organisatie werkt dat niemand het meer opmerkt. Het is niet zo dat mensen het verbergen; het is simpelweg volledig onzichtbaar geworden. Ik zie dat vooral bij teams die al jaren op dezelfde manier werken.”

Zijn voorbeeld: een bedrijf met een omzet van £500 miljoen dat op alle externe maatstaven sterk presteert. Een nieuwe leider houdt het team een spiegel voor en stelt de vraag: is het team dat ons naar £500 miljoen heeft gebracht ook het team dat ons naar £1 miljard gaat brengen? Het conflict was verborgen, juist omdat het succes het onzichtbaar had gemaakt.

De misinterpretatie die aan verborgen conflict ten grondslag ligt
Als je de organisatiedynamiek en blinde vlekken van leiders even buiten beschouwing laat, zie je onder bijna elk geval van verborgen conflict binnen teams iets veel fundamentelers: twee mensen die elkaar simpelweg verkeerd hebben geïnterpreteerd.
Holly Miller, Senior Consultant, Facilitator en Coach bij Unify Partnership, werkt binnen de zakelijke, maatschappelijke en onderwijssector. Ze helpt organisaties regelmatig om te ontdekken wat er achter spanning en disfunctionele patronen binnen teams schuilgaat. Ze beschrijft het probleem van perceptie treffend:

“Conflict kan ontstaan simpelweg omdat we niet begrijpen waar de ander vandaan komt. Wanneer twee mensen voor dezelfde situatie staan, bijvoorbeeld bij het nemen van een beslissing, kan de één een totaal andere aanpak kiezen die voor de ander onbegrijpelijk voelt. Omdat we naar die persoon kijken door onze eigen voorkeurslens, bestempelen we diegene als lastig of besluiten we dat we nooit goed met elkaar zullen kunnen samenwerken.”

Holly beschrijft een situatie die herkenbaar is voor iedereen die met een divers team werkt. Verschillen in werkvoorkeuren kunnen zich in de loop van de tijd steeds verder opstapelen.

“Stel je iemand voor die relaties opbouwt door zich heel open op te stellen en vrijuit te delen over het werk, gedachten en privéleven. Zet die persoon naast iemand die zijn professionele en persoonlijke leven zorgvuldig gescheiden houdt. De open persoon kan de terughoudendheid van de ander interpreteren als afstandelijkheid. De meer gesloten persoon kan de openheid juist ervaren als het overschrijden van professionele grenzen. Geen van beiden doet iets verkeerd; ze zijn gewoon zichzelf. Maar zonder een gezamenlijk kader om te begrijpen waarom ze op deze manier reageren, wordt de kloof steeds groter.”

Jack benoemt vier werkvoorkeuren die volgens hem in vrijwel ieder team voor frictie kunnen zorgen:

• De grondige, detailgerichte denker: wordt gezien als besluiteloos of niet in staat om knopen door te hakken

• De snelle beslisser: wordt gezien als onzorgvuldig of als iemand die weinig rekening houdt met de gevoelens van anderen

• De directe communicator: wordt gezien als bot, onaardig of agressief

• De collega die anderen actief betrekt en relaties opbouwt: wordt gezien als iemand die het iedereen naar de zin wil maken in plaats van een beslissing te nemen

Jack merkt op dat mensen die informatie eerst rustig verwerken en er uitgebreid over nadenken, soms een heel verhaal kunnen opbouwen rond één enkele opmerking.

“Iedereen heeft een oprechte en doelgerichte manier om het werk gedaan te krijgen. Maar wanneer iemand een manier van werken heeft die voor jou vreemd is, is het makkelijk om dat persoonlijk op te vatten in plaats van het te zien als simpelweg een andere manier van werken. En dat verhaal kan nog lang na de vergadering doorgaan. Tegen de tijd dat iemand de vermeende opmerking een paar keer in gedachten heeft herhaald, is er een heel nieuw verhaal omheen ontstaan. Het conflict bestond misschien helemaal niet in de ruimte – het ontstond pas daarna.”

Dit is precies waar verborgen conflict langzaam wortel schiet. Denk aan een opmerking die vreemd viel of een vergadering waarin iemand het gevoel had niet gehoord te worden. Op het moment zelf voelt het niet als een ‘conflictgebeurtenis’. Maar elke ervaring laat een klein beetje spanning achter. Als die spanning onbesproken blijft, stapelt ze zich langzaam op.

De impact van conflict dat onbesproken blijft
Wanneer een team over het algemeen goed presteert, is de verleiding groot om verborgen conflict te zien als iets op de achtergrond: vervelend, maar niet urgent. Het probleem is dat je daarmee het risico onderschat.
Howard gebruikt het model van culturele entropie van het Barrett Values Centre – een concept dat zijn oorsprong vindt in de thermodynamica – om uit te leggen hoeveel energie onopgelost conflict een organisatie kost.
Binnen de thermodynamica beschrijft entropie de energie die een machine verspilt om zichzelf draaiende te houden, in plaats van nuttig werk te verrichten. Datzelfde principe kun je toepassen op teams.

“Het model van culturele entropie helpt teams zichtbaar te maken hoeveel energie ze verspillen aan onopgeloste kwesties – energie die nergens nuttig naartoe gaat. Bij aanhoudende spanning en frictie kost het mensen extra energie om hun werk überhaupt goed te kunnen doen: vergaderingen voeren, communiceren, beslissingen nemen. Die impact is enorm. De meeste organisaties meten dit niet, maar ze betalen er wel degelijk voor.”

Holly voegt daar een dimensie aan toe die voor commercieel georiënteerde leiders misschien wel het belangrijkst is: hoe veerkrachtig is je team wanneer de omstandigheden veranderen? Teams waarin verborgen conflict speelt, kunnen prima blijven presteren zolang de omstandigheden gunstig zijn. Maar zodra er iets verandert, blijken ze vaak veel kwetsbaarder dan gedacht.

“Het is wanneer er iets ingrijpends gebeurt – bijvoorbeeld een flinke bezuiniging, het verlies van een grote klant of een plotselinge verandering in de organisatiestructuur – dat barsten scheuren worden. Teams die al langere tijd met onopgeloste spanning kampen, kunnen het dan niet meer bij elkaar houden. Op dat moment moeten leiders vaak reactief ingrijpen, terwijl ze er beter aan hadden gedaan om eerder te investeren in een gezonde samenwerking.”

De menselijke impact versterkt de commerciële impact
Onderzoek van Acas uit 2024 laat zien dat 57% van de medewerkers die conflict op het werk ervaren, meer stress, angst of somberheid rapporteert. Medewerkers die conflict ervaren, geven ruim twee keer zo vaak aan dat ze zich altijd of meestal uitgeput voelen. Ook is de kans ongeveer twee keer zo groot dat zij van plan zijn hun baan binnen twaalf maanden te verlaten.

Uit afzonderlijk onderzoek van Acas en NatCen, gepubliceerd in 2025, blijkt dat 44% van de Britse werknemers in de twaalf maanden daarvoor conflict op het werk had ervaren. Dat is het hoogste percentage sinds dit onderzoek wordt uitgevoerd.

Wat werkt: een gezamenlijke taal ontwikkelen
Uit de gezamenlijke vijftig jaar ervaring van deze vier experts komt een duidelijk patroon naar voren: wat maakt écht verschil?

Wat is Insights Discovery?
Insights helpt organisaties om sterkere, effectievere teams te bouwen vanuit zelfbewustzijn. Als een van de meest vertrouwde L&D-systemen ter wereld is Insights de preferred people partner van 48% van de Fortune 500.

Met een focus op effectieve teams en leiderschap is Insights Discovery ons toonaangevende programma. Op basis van feedback van deelnemers scoort het programma regelmatig boven de 90% op nauwkeurigheid. In 2023 bevestigde het ROI Institute bovendien dat iedere dollar die in Insights Discovery wordt geïnvesteerd, gemiddeld $20,63 oplevert.

Insights Discovery is gebaseerd op een eenvoudig en herkenbaar model met vier voorkeurskleuren. Het helpt medewerkers op ieder niveau om zichzelf en anderen beter te begrijpen, waardoor communicatie, samenwerking en betrokkenheid worden versterkt.
Door eenvoud te combineren met een sterke wetenschappelijke basis maakt Insights leren praktisch, herkenbaar en direct toepasbaar. Zo helpt het organisaties om inzichten om te zetten in blijvende verandering.

Om echte verandering te creëren, moeten organisaties verder gaan dan welzijnsbeleid en eenmalige teambuildingsdagen. Het begint bij iets fundamentelers: een gezamenlijke taal om elkaars gedrag te begrijpen en verschillen bespreekbaar te maken, zonder te oordelen of iemand het gevoel te geven dat diegene het ‘fout’ doet.
Daar ligt een belangrijke rol voor Insights Discovery. Het biedt die gezamenlijke laag van begrip die nodig is om anders met elkaar in gesprek te gaan.
Deirdre beschrijft haar ervaring met een risicodivisie van een bank, waar twee verschillende manieren van besluitvorming maandenlang voor onuitgesproken spanning zorgden. Een deel van het team wilde snel beslissingen nemen, terwijl een ander deel pas verder wilde als ieder risico volledig in kaart was gebracht. Beide kanten waren ervan overtuigd dat hun aanpak de juiste was.

“De doorbraak kwam toen beide kanten konden zien dat ze allebei 100% gelijk hadden. Ze probeerden allebei het beste te doen voor de bank. Wat botste, was niet hun intentie, maar hun natuurlijke energie. Zodra je dat benoemt en het niet langer koppelt aan competentie, maar aan voorkeurskleuren en natuurlijke energie, verandert er iets. Een groot deel van het conflict was simpelweg onnodig: het ontstond omdat ze geen taal hadden voor wat er tussen hen gebeurde.”

Deirdre benadrukt dat Insights niet het volledige antwoord biedt. De dynamiek van voorkeurskleuren is één laag. Daaronder kunnen ook emotionele factoren spelen, zoals onzekerheid over de baan, ego, concurrentie en persoonlijke ervaringen. Insights creëert wel de psychologische veiligheid en gezamenlijke taal om deze diepere lagen te onderzoeken.

“Insights gaat niet alles oplossen. Maar het creëert wel de voorwaarden voor een gesprek dat eerder simpelweg niet mogelijk was. Het zorgt voor een basis waarin mensen echt bereid zijn om samen te onderzoeken wat er speelt.”

Holly wijst op iets wat minstens zo belangrijk is: het is niet alleen de inhoud van een workshop die verandering teweegbrengt, maar ook wat het proces zelf van mensen vraagt.

“Een Insights-workshop werkt vaak omdat mensen leren over voorkeurskleuren, maar ook vanwege wat het proces van hen vraagt. Je profiel delen vraagt om kwetsbaarheid. En wanneer die kwetsbaarheid wordt ontvangen met nieuwsgierigheid in plaats van oordeel, ontstaat vertrouwen. Daar begint de omslag. Teams gaan dan niet alleen voldoende samenwerken, maar echt effectief.”

Jack beschrijft hoe dat er in de praktijk uitziet: het moment waarop iemand die een collega al langere tijd vanuit een vast beeld bekijkt, ineens een ander perspectief krijgt.

“In vrijwel iedere sessie is er wel een ‘aha’-moment. Iemand die een collega al maanden als bewust tegenwerkend ziet, kijkt ineens door een compleet andere lens naar diens gedrag. En je ziet die verandering op dat moment gebeuren.”

Zo maakte een team verborgen conflict zichtbaar en bespreekbaar

Conflict aanpakken vanuit zelfbewustzijn en psychologische veiligheid
De meeste teams presteren niet zo goed als ze zouden kunnen. Zelfs wanneer de juiste mensen op de juiste plek zitten, ontbreekt het soms aan de taal, het zelfbewustzijn en de veiligheid om eerlijk met elkaar in gesprek te gaan.
Het echte risico zit in de optelsom van verborgen conflict: verspilde energie, besluitvorming die vertraagt en goede mensen die stilletjes besluiten dat het de moeite niet meer waard is.

Organisaties die hier vroeg bij stilstaan – voordat een crisis of uitstroom ontstaat – bouwen aan een fundament van zelfbewustzijn en wederzijds begrip. Door blijvend te investeren in hoe mensen met elkaar omgaan, ontstaan op termijn sterkere teams, duidelijkere communicatie en effectievere samenwerkingsrelaties.

Klaar om zichtbaar te maken wat er onder de oppervlakte speelt?
Verborgen conflict verdwijnt zelden vanzelf. De eerste stap is ontdekken wat er werkelijk speelt. Met de juiste basis – een gezamenlijke taal, zelfbewustzijn en inzicht in gedrag – kunnen teams vervolgens bouwen aan sterkere samenwerking en betere prestaties.

Expertbijdragen
Met dank aan vier gecertificeerde Insights Discovery-practitioners en toonaangevende experts op het gebied van gedragscoaching, teamfacilitatie en leiderschapsontwikkeling. Samen hebben zij meer dan vijftig jaar ervaring met organisaties in uiteenlopende sectoren en landen.
Deirdre Foley – Team & Executive Coach, Senior Facilitator, HPC
Jack Collins – Business Psychologist & Director, Westminster Associates
Howard Scott – Senior Consultant, Facilitator & Coach, Unify Partnership
Holly Miller – Senior Consultant, Facilitator & Coach, Unify Partnership

Bronnen
Acas (2021). Estimating the costs of workplace conflict. Beschikbaar via: acas.org.uk
Acas / NatCen Social Research (2025). Conflict at work: nature, extent and resolution. Beschikbaar via: acas.org.uk
Acas (2024). Health, work and conflict: the human cost of workplace disputes. Beschikbaar via: acas.org.uk
Barrett Values Centre. Cultural Entropy. Beschikbaar via: valuescentre.com
CIPD (2024). Good Work Index 2024. Beschikbaar via: cipd.org