Psychologische veiligheid is een onderwerp dat Marije van Duijne Strobosch en Miriam Kristalijn van organisatieontwikkelbureau Ardis na aan het hart ligt. In veel organisaties waar zij als adviseur werken, zien ze van dichtbij hoe groot de impact is als mensen zich minder veilig voelen. Onveiligheid laat sporen na – in de samenwerking, de sfeer en de resultaten. En toch blijft het een lastig onderwerp om écht goed beet te pakken.
In dit interview delen Marije en Miriam hun brede kijk op psychologische veiligheid. Niet als aan-uitknop of los project, maar als een dynamisch samenspel tussen leiderschap, teamdynamiek, context en structuur. Veiligheid is geen vast gegeven, maar iets dat voortdurend verschuift. Leidinggevenden kunnen daarin bewust verschil maken, maar ook organisaties hebben een verantwoordelijkheid. Hoe werkt dat in de praktijk? En wat vraagt het van leiders en organisaties?
Het thema psychologische veiligheid is de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden voor organisaties. Hoe komt dat?
Miriam: ‘Ik denk dat psychologische veiligheid altijd wel een rol speelde, maar dat er vroeger gewoon niet of minder over werd gesproken. Al horen we de term ‘angstcultuur’ in sommige organisaties al jarenlang. In het Ardis cahier Het licht op psychologische veiligheid schrijven we dat er een zekere gevoeligheid is ontstaan rondom dit thema – en dat werkt twee kanten op. Enerzijds is het positief dat mensen zich bewuster zijn geworden van hoe we met elkaar omgaan en welke impact je gedrag heeft op anderen. Anderzijds zien we dat de kaart van psychologische onveiligheid soms ook te snel wordt getrokken. Met als gevolg dat mensen elkaar soms nauwelijks nog kritische feedback durven geven. Toch is die gevoeligheid op zichzelf waardevol. Bewustzijn van de manier waarop we samenwerken is essentieel. Zeker in deze turbulente tijden is psychologische veiligheid een belangrijke voorwaarde om wendbaar te blijven en te kunnen blijven innoveren.’
Hoe merken jullie in jullie eigen praktijk dat psychologische veiligheid een thema is? Komen organisaties daar expliciet mee of speelt het meer onder de oppervlakte?
Miriam: ‘Het komt vaak via teamvragen binnen. Teams geven aan dat de samenwerking niet soepel verloopt, wat verschillende oorzaken kan hebben. Daarnaast is het een belangrijk thema binnen leiderschapstrajecten. In aanbestedingen wordt regelmatig expliciet gevraagd hoe wij zorgen voor een psychologisch veilige basis voor deelnemers en hoe we leidinggevenden ondersteunen in het creëren of versterken van psychologische veiligheid binnen hun teams.’
Marije: ‘Het topic wordt ook steeds vaker meegenomen in medewerkerstevredenheids- of werkbelevingsonderzoeken. Als een organisatie op dit gebied laag scoort, vragen ze ons om mee te denken over hoe ze dit kunnen verbeteren. Maar het speelt ook vaak onder de oppervlakte. Dan horen we dingen als: 'Er gaat van alles niet lekker in deze organisatie, mensen weten elkaar niet te vinden, zijn niet veranderbereid, we missen proactiviteit, we missen eigenaarschap.' Als we dan in gesprek gaan, blijkt dat vaak terug te leiden naar de basisprincipes van psychologische veiligheid.’
Wat is psychologische veiligheid volgens jullie?
Miriam: ‘In omgevingen die psychologisch veilig zijn, voelen mensen zich welkom en hebben ze het vertrouwen dat ze kunnen zeggen wat ze willen zeggen. Wij omschrijven het ook wel als een omgeving waarin je interpersoonlijke risico’s durft te nemen. Waarin je - als het hard tegen hard gaat - weet: we zeggen dit omdat we samen onze doelen willen realiseren. Het is een omgeving waar honderd procent aandacht is voor de relatie, het persoonlijke, en tegelijkertijd honderd procent duidelijk is wat er verwacht wordt qua prestaties en rollen.’
Waarom is die duidelijkheid zo belangrijk?
Marije: ‘Psychologische veiligheid wordt vaak vanuit de zachte kant benaderd: communicatie, de relatie, aandacht voor elkaar. Maar juist duidelijke kaders en structuur geven houvast om die zachte kant goed vorm te kunnen geven. Het één kan niet zonder het ander. Als de focus alleen op de zachte kant ligt, weten teamleden niet wat er van hen wordt verwacht en wanneer ze het goed doen; dat kan onveilig voelen. Stuur je alleen op kaders en resultaten, dan mis je de menselijke maat. Wij gebruiken in dit kader graag het leiderschapsmodel Care to Dare van George Kohlrieser, waarbij leiders zowel een veilige basis bieden (care) als hun team uitdagen om te groeien en risico's te nemen (dare). Een ander model dat we veel gebruiken is het SCARF-model van neurowetenschapper David Rock, dat de vijf gebieden beschrijft waarop ons brein sociale situaties interpreteert. De eerste twee zijn Status en Certainty. Daarbij gaat het om vragen als: Wat is mijn plek hier? Wat is mijn rol? Hoe verhoud ik me tot de anderen? Als dat helder is, kan het brein ontspannen en voel je je veilig.’
In jullie cahier schrijven jullie ook: psychologische veiligheid is een individuele beleving. Kunnen jullie dat uitleggen?
Miriam: ‘Hoe je je in een bepaalde setting voelt en welke situaties stress opleveren, wordt heel erg bepaald door individuele ervaringen. Dat komt door je amygdalae, een specifiek deel van je limbisch brein dat zintuiglijke prikkels aan emoties koppelt en daarmee situaties als veilig of onveilig labelt. Een eenvoudig voorbeeld: als jij ooit door een hond bent gebeten en je komt een hond tegen die hard begint te blaffen, dan is de kans groot dat je je onveilig voelt.’
Marije: ‘In onze workshops houden we daar rekening mee door meer gevoelige onderwerpen eerst in veilige tweetallen te laten bespreken, voordat we het en groupe oppakken. Psychologische veiligheid is een individuele beleving, maar niet zozeer gekoppeld aan je persoonlijkheid. We zijn ervan overtuigd dat de sociale context en de dynamiek tussen mensen vele malen bepalender zijn. Of je je veilig of onveilig voelt, verschilt per situatie en kan zelfs in een situatie omslaan. Denk aan een open gesprek tussen een leidinggevende en een medewerker, waarin de eerste zich opeens formeel opstelt en de hiërarchische verhoudingen benadrukt. Dan kan de medewerker denken: misschien is het beter als ik nu mijn mond houd.’
Bij wie ligt de sleutel als het om psychologische veiligheid gaat?
Miriam: ‘Dat hangt er vanaf. In de basis geldt dat iedereen een rol heeft – ofwel in het versterken van psychologische veiligheid, of – soms onbewust – in het in stand houden van een minder veilige situatie. Dat raakt aan wat we de veiligheidsparadox noemen. In teams horen we regelmatig: ‘ik zeg pas iets als het veilig genoeg voelt’. Terwijl die terughoudendheid er óók voor zorgt dat de situatie niet veiliger wordt. Dus ja, elk teamlid heeft hierin een verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd speelt de leidinggevende een heel bepalende rol in de sfeer binnen een team. Het is dan ook begrijpelijk dat teamleden vaak eerst naar de leidinggevende kijken – in de verwachting dat daar het initiatief vandaan komt om het gesprek aan te gaan of te benoemen dat er iets moet veranderen.’
Marije: ‘Het is vaak complex. In sommige teams maken mensen het heel onveilig voor elkaar - als gevolg van allerlei dingen die zijn voorgevallen-, maar is er juist veel sociaal contact en gezelligheid. Het lastige gesprek blijft uit: wat er écht speelt, wordt niet benoemd, uit angst om de sfeer te verstoren. En de leidinggevende kijkt ernaar en denkt: ‘Waar moet ik beginnen?’ Wij onderzoeken dan: wat speelt er in dit team? Zijn de kaders en de opdracht helder? Wat is de voorgeschiedenis? Hoe was het leiderschap tot nu toe? Door dat heel genuanceerd in kaart te brengen, ontschuldig je het ook en zeg je: het ligt niet aan deze of die persoon, of aan dat ene moment waarop het niet goed ging. Het is een samenspel van factoren.’
Er is dus geen standaardaanpak.
Miriam: ‘Het is inderdaad geen one size fits all. De context en historie zijn medebepalend in wat werkt. We hebben wel een aantal ingrediënten waar we graag mee werken. Want ja, nuance is belangrijk, maar we snappen ook dat een team stappen wil maken. Vaak doen we eerst individuele intakes en gaan we daarna met het Ardis Teambeeld aan de slag, waarbij we naar de teamfactoren kijken die bepalend zijn voor het succes van een team. Psycho-educatie werkt ook: we leggen dan bijvoorbeeld uit hoe psychologische veiligheid werkt en dat teams en organisaties ‘nu eenmaal’ kenmerken hebben die potentieel bijdragen aan onveiligheid, zoals een opbouw in lagen, de ongelijkwaardigheid van de relatie werkgever- werknemer, beoordeling en onderlinge competitie. Dat helpt mensen en teams om te snappen: ‘Het ligt dus niet alleen aan mij of aan ons; het ís gewoon ingewikkeld. Nou, laten we dan eens kijken welke eerste stap we kunnen zetten.’
Gebruiken jullie hierbij ook Insights?
Marije: ‘We gebruiken Insights Discovery vooral als hulpmiddel om de verschillende communicatiestijlen binnen een team zichtbaar te maken. Het is een mooie ingang om het gesprek over diversiteit te voeren en helpt om te begrijpen waarom andere mensen heel ander gedrag laten zien. Wat ik er sterk aan vind, is dat het uitnodigt tot afstemming: hoe kun jij je communicatie zo aanpassen dat de ander zich wél uit durft te spreken? En wat heb jij zelf nodig om dat te doen? Insights werkt dan echt als bewustwordingsinstrument binnen het grotere thema van psychologische veiligheid. Het inzicht in de verschillende communicatiestijlen draagt bij aan meer begrip over en weer. En dat maakt dat mensen dingen minder snel persoonlijk opvatten. Zo ontstaat meer ruimte om open met elkaar te communiceren. Dat maakt Insights bruikbaar in teams waar veiligheid nog moet groeien.’
Wat geven jullie leidinggevenden mee? Wat kunnen zij doen om veiligheid te creëren voor hun medewerkers?
Miriam: ‘Voor leidinggevenden zijn een paar dingen cruciaal. Ten eerste: besef dat je positie invloed heeft op hoe anderen jouw gedrag interpreteren. Alleen al het feit dat je leiding geeft, creëert een machtsverschil – en dat heeft direct invloed op hoe veilig mensen zich voelen. Dat bewustzijn helpt je om daar zorgvuldig mee om te gaan. Ten tweede: wees transparant over waarom psychologische veiligheid belangrijk is. Het is geen doel op zich, maar een voorwaarde voor betere samenwerking en resultaten, innovatie, wendbaarheid én werkplezier. En ten derde: geef het goede voorbeeld. Vraag actief om feedback, laat zien dat je er iets mee doet, moedig teamleden aan zich uit te spreken en elkaar aan te spreken. En als je zelf kritische feedback krijgt, reageer daar dan open en constructief op – niet defensief, maar nieuwsgierig.’
Marije: ‘Als leidinggevende kun je op twee vlakken echt verschil maken. Enerzijds door hoe jij je verhoudt tot het team. Laat je zien dat je luistert, dat je openstaat voor feedback, dat fouten erbij horen? Daar zijn natuurlijk allerlei tools voor, zoals het goede gesprek voeren, aansluiten bij mensen met een andere communicatiestijl, inzicht in teamdynamiek, en weten wanneer en hoe je daarin als leidinggevende intervenieert. Anderzijds door te zorgen voor duidelijke kaders en te checken of die wel écht duidelijk zijn en of mensen zich vrij voelen om vragen te stellen.’
Wat kunnen organisaties doen?
Miriam: ‘Dat ligt in het verlengde hiervan. Aandacht voor de mens en het creëren van een veilige sfeer zijn belangrijk, net zoals duidelijkheid over waar de organisatie voor staat en waar ze naartoe wil. Daarnaast is het goed om eens kritisch te kijken naar hoe de organisatie is ingericht. Komt de formele structuur, of governance wel overeen met hoe er echt wordt gewerkt? Het kan voor een gevoel van onveiligheid zorgen als bijvoorbeeld iemand op een lager managementniveau onevenredig veel macht of invloed heeft. Medewerkers voelen dan: er klopt hier iets niet. Die ‘harde kant’ – de formele opbouw en verdeling van verantwoordelijkheden – wordt nog weleens over het hoofd gezien, terwijl die wel degelijk invloed heeft op de psychologische veiligheid.’
Jullie pleiten voor een systemische kijk op psychologische veiligheid.
Marije: ‘We stoeien eigenlijk altijd een beetje met het woord systemisch, omdat veel mensen dan meteen aan familie- of organisatieopstellingen denken. Er zijn verschillende systemische ‘brillen’. Als een organisatie bij ons aanklopt, is een van de eerste dingen die we onderzoeken: Gaat dit alleen over dit team? Of speelt er ook iets in de laag erboven, of in de bredere organisatie? Die bredere blik is belangrijk, omdat vraagstukken rond psychologische veiligheid zelden te herleiden zijn tot één persoon, al zijn er natuurlijk uitzonderingen.’
Miriam: ‘Een van de systemische brillen die wij gebruiken richt zich op de dynamiek tussen organisatielagen. Denk aan een toplaag die zich met operationele zaken gaat bemoeien. Middenmanagers raken dan hun positie kwijt en zakken weg in de uitvoering; niemand vervult nog de rol die bij zijn plek hoort. We werken veel met die benadering – zelfs met een simulatie – omdat het direct inzicht geeft. Als je als directeur alleen maar in de dagelijkse hectiek zit, is het logisch dat er onduidelijkheid ontstaat over richting. En dat middenmanagers zich afvragen: Waar ben ik eigenlijk van?’
Marije: ‘Dit werkt direct psychologische onveiligheid in de hand, omdat ook de verwachtingen dan niet meer helder zijn. Als iemand niet meer doet wat jij dacht dat hij deed, bij wie kun je dan terecht?’
Hebben jullie tot slot een boodschap of tip voor organisaties of leidinggevenden die met psychologische veiligheid aan de slag willen?
Miriam: ‘Mijn boodschap zou zijn: besef dat psychologische veiligheid geen doel op zich is. Het is een randvoorwaarde voor goed samenwerken, leren, innoveren — en uiteindelijk voor het behalen van resultaten. Wat we in organisaties vaak zien, is dat het als een los project bij een aparte werkgroep wordt neergelegd. Als leidinggevende ben je er niet om psychologische veiligheid te creëren. Je bent er om richting te geven, resultaten te halen en voor een gezond en goed functionerend team te zorgen.’
Marije: ‘Realiseer je ook dat veiligheid geen aan-uitknop is. Het is een glijdende schaal; één opmerking, één gebeurtenis kan al iets veranderen. Dus blijf er alert op, net zoals je bij elk gesprek even voelt: hebben we echt contact? Wij zeggen ook niet: het is hier wel of niet veilig, maar: het is hier meer of minder veilig. Het gaat om gradaties en om factoren die je kunt beïnvloeden om het op te laten schuiven naar ‘meer’. Die nuance is cruciaal.’
Miriam: ‘Vaak zien we dat mensen door alle aandacht voor psychologische onveiligheid juist heel voorzichtig worden. Ik zeg ook wel tegen leidinggevenden: Je moet wel zorgvuldig zijn - op inhoud en relatie, maar niet voorzichtig. Want als je je uit angst terugtrekt, maak je het vaak juist onveiliger.’
Meer lezen over psychologische veiligheid?
In het Ardis cahier Het licht op psychologische veiligheid belichten Marije van Duijne Strobosch, Miriam Kristalijn en Robert van der Riet de belangrijkste theorieën over het thema. Ze geven vooral ook veel praktische tools om te werken aan het vergroten van veiligheid, om daarmee als individu, team en organisatie wendbaarder te worden.